Sosioteknisk systemdesign for moderne bedrifter

Det 70 år gamle begrepet «sosiotekniske systemer» har fått en slags renessanse, da ofte brukt for å beskrive organisasjoner bestående av sosiale og tekniske aspekter som sees i sammenheng. Brukt bare som en merkelapp for noe de aller fleste bedrifter er og gjør har liten hensikt; det er nærmest en tautologi. Ved å ta inn over seg hva som faktisk ligger bak dette perspektivet er det dog nærmest revolusjonerende. Såpass mye at de fleste som bruker det neppe forstår omfanget og konsekvensene av det.

‍

Konseptet ble nemlig definert allerede på 1950-tallet, da for å beskrive en demokratiseringsbevegelse som oppstod i sterkt autokratiske bedrifter hvor innføring av ny teknologi påførte betydelig problemer for arbeiderne. Tilliten til ledelsen var så svekket at de så seg nødt til å redesigne arbeidet selv for å bedre kunne benytte nyvinningene. De var på mange måter datidens ludditter, et annet gammelt begrep som brukes mer og mer også i dag, gjerne knyttet til den overilte innføringen av nåtidens store teknologiske revolusjon, AI. I sosioteknikken får det teknologiske imperativet en kraftig og tydelig motstemme; ikke bare for å skape et bedre arbeidsmiljø, men, som forskningen siden viste, drastisk bedre produktivitet, kvalitet, og engasjement fra arbeiderne. Og hvem vil ikke ha det!

Saying “We’ll change the behavior without changing the system” is an
abrogation of the responsibilities of leadership. Either accept the
current behavior or do the systemic work. — Kent Beck

Moderne bedrifter strever i et betydelig mer komplekst miljø enn hva bedriftene gjorde for 100 år siden. Den gang var konkurransesituasjonen relativt enkel og forutsigbar. Det var få konkurrenter om de samme ressursene og  nyvinningene var håndterbare. Nå er verden knyttet tettere sammen, og utfordr erne kan komme fra alle steder; teknologiske nyvinninger er akselererende og det dukker stadig opp ting som nærmest kullkaster hva en før trodde var mulig; kundene er mer flyktige, illojale og kravstore; og det er stadig vanskeligere å finne, og ikke minst beholde, de folkene trengs for å lykkes. Det som en gang var stabilt og rolig er nå flyktig og uforutsigbart.

‍

Samfunnsvitere sier ofte at en har beveget seg fra det som en gang var relativt forutsigbare omgivelser til et turbulent miljø hvor selv gode operasjonelle strategier og vellagte planer ikke lenger fungerer. Der en før kunne tilegne seg tilstrekkelig situasjonsforståelse er det ikke lenger mulig da hele det eksterne miljøet er i bevegelse på måter ingen kan forutse.

‍

Denne turbulensen er altså ikke bare drevet av tøffere konkurranse og kravstore kunder, den er vel så mye påvirket av de ansattes krav og definisjon av hva et godt arbeidsforhold er. Det er spesielt her bedriftene sliter, ved at de ikke helt har tatt inn over seg konsekvensene av en stadig mer velutdannet og privilegert arbeidsstokk som ikke lenger aksepterer kontrollen og styringen på samme vis som de gjorde før. Ønsket om medvirkning og kontroll over eget arbeid er antagelig den mest radikale endringen i dette nye miljøet, en situasjon som moderne organisasjoner er nødt til å håndtere på en mye bedre måte enn før.

‍

Sosioteknikken har sitt utspring i sosiologien, spesifikt fra forskning på organisasjonsformer og ledelse i bedrifter. Der oppdaget man etter krigen at det i noen bedrifter vokste frem en organisasjonsform som skilte seg drastisk fra den vanlig autoritære og byråkratiske modellen som hadde dominert siden den industrielle revolusjon. I stedet for at styringen og kontrollen ble håndtert av ledere i et byråkratisk hierarki, viste deg seg at det var mer effektivt og humant om dette ble overlatt til selvorganiserte arbeidsgrupper. Dette var gjenstand for mye forskning på 60- tallet ( også i Norge!) og tallenes tale var så tydelige de kunne bli: Det finnes et godt og ofte bedre alternativ til den Tayloristiske organisasjonsformen, en som ikke bare var bedre for de ansatte, men også for bedriftenes bunnlinje ved at produktiviteten ble bedre og kvaliteten høyere.

‍

Det viste seg også at denne alternative formen fungerer mye bedre for bedrifter som utfordres mer av disse turbulente omgivelsene, ved at en aktiverer en større del av bedriftens ansatte i tilpasningen og dermed skaper en mye større og tilpasningsdyktig konkurransekraft.

‍

På tross av dette benytter de aller fleste bedrifter selv i dag det klassiske byråkratiet og få ser andre alternativer enn å fortsette å prøve å forbedre noe som forskningen viser ikke er tilstrekkelig i dagens miljø. Byråkratiet forsterkes ofte med mer byråkrati, med mer kontroll og styring.

‍

Et hederlig unntak finner vi faktisk i IT-bransjen, med smidigbevegelsen. Ikke ulikt disse «luddittene» på 40-tallet så de ingen andre muligheter enn å demokratisere arbeidet for å bedre kunne håndtere turbulensen. Som sosioteknikken før dem, oppdaget  smidigbevegelsen på 90-tallet at selvorganiserende team var et godt alternativ til denne byråkratiske prosjektmodellen, som sammen med iterativ produktutvikling, ledet til det vi kjenner som det Smidige Manifestet. De aller fleste bedrifter aksepterer dette som den beste måten å bygge programvare på, selv om evnene ikke alltid strekker til. Eller kunnskapen. Selv om mange strever med smidig er problemet ikke konseptet, men heller hvordan de settes ut i livet.

Utfordringen med smidige arbeidsformer er at de fokuserer kun på teamene som jobber med selve programvareutvikling og sier lite om resten av organisasjonen. Ofte resulterer det i en miks av disse to basale organisasjonsformene, den byråkratiske og den demokratiske, som fører til mye av den dysfunksjonen mange opplever i bedrifter som forsøker seg på smidig. Noen prøver å skalere smidig ved å ta med større deler av organisasjonen på transformasjonen. Et eksempel er produktorientert organisering.

‍

Det er dog de færreste bedriftene som klarer å erstatte den profesjonelle ledelsen fra den gamle byråkratiske organiseringen, og dermed fortsetter de i denne spagaten mellom disse to organisasjonsformene. Denne kalles ofte laissez-faire (”la det skure”), en miks som sosioteknikken har beskrevet som den minst tilpassende formen en kan ha; faktisk verre enn byråkratiet en prøver å bevege seg fra.

Smidig og produktorienteringen er et godt steg i riktig retning, men ved å ta inn over seg systemtenkning, altså det å se at delene defineres av helheten (og ikke motsatt) ser en fort hva problemet er: Elementene i systemet passer ikke sammen og skader helheten på en måte som igjen skader elementene. Sosioteknikken så dette tidlig da den i essens er en systemteoretisk tilnærming; en måte å både se, forstå og gjøre systemdesign på.

‍

Ved å også se på organisasjonene som åpne systemer (ofte kalt Open Systems Theory ) ble det også tydeligere hva som må til for at de skal kunne fungere bedre i dette turbulente miljøet enn hva de lukkede byråkratiske systemene gjør. Miljøet må hensyntas og behandles på en helt annen måte. Der en før kunne overleve med bedre interne prosesser, så må turbulensen håndteres mye mer proaktivt. Passiv tilpasning til endringer må erstattes med aktiv adapsjon hvor en søker å endre miljøet for å tilpasse det til seg selv.

‍

Så, gitt at bedriftene ønsker bedre produktivitet, bedre kvalitet og har et genuint ønske om å få med seg folkene i organisasjonen på de målene og visjonen eierne har, så er den sosiotekniske tilnærmingen og den holistiske demokratiserte organisasjonsformen med selvstyrende team i alle deler av bedriften veien å gå. Og ja, den er radikalt forskjellig fra hvordan de fleste opererer i dag, men er en oppriktig i sin tro på smidige arbeidsformer burde steget ikke være så langt. Ei heller radikalt. På tross av navnet omhandler sosioteknisk systemteori mest om hvordan en i praksis gjør disse endringene, i den konteksten bedriften befinner seg i, noe smidig aldri helt har klart å gjøre.

‍

Ta kontakt med oss om du vil lære mer og kanskje få hjelp til å ta det steget over i en organisasjonsform som er mer tilpasset et moderne samfunn og en moderne organisasjon. For å bygge demokrati og selvorganisering må også veien dit følge de samme prinsippene. Det er bare dere selv og folkene dine som vet hvordan dere best kan balansere de tekniske og sosiale aspektene ved det unike systemet som er deres bedrift.