Team Topologies er et godt kart. Terrenget er en annen sak.

Casestudien er publisert på teamtopologies.com og er med i andreutgaven av boken. Den er ærlig om hva som fungerte, og hva som var vanskelig. Det er sjeldent. Og det vanskelige er mer informativt enn suksessen. La oss se hva Open Systems Theory sier.

Hva er det Team Topologies ikke forteller deg?

Team Topologies beskriver godt hva velfungerende organisasjoner ser ut som: stream-aligned teams med ende-til-ende-ansvar, platform teams som reduserer kognitiv last, enabling teams som bygger kompetanse. Det er et riktig kart, men kartet sier lite om hva som skjer i overgangen fra en hierarkisk organisasjon, og det er der de fleste implementeringer møter veggen.

Jeg kom til Capra etter at omorganiseringen skjedde og leser casestudien med et halvt eksternt blikk, etter å ha tilbrakt de siste årene med å forstå akkurat disse mønstrene. Det som slår meg er at vanskene artikkelen beskriver ikke er tilfeldige. De er forutsigbare.

Hva skiller byråkratiet fra selvstyrende team?

Open Systems Theory skiller mellom to måter å plassere ansvar for koordinering på. I det byråkratiske hierarkiet håndteres koordineringen ett nivå over der arbeidet utføres; en leder bestemmer hvem som gjør hva og sørger for at delene henger sammen. I selvstyrende grupper håndteres koordineringen av gruppen selv, av dem som faktisk gjør arbeidet. Det høres enkelt ut, men det er det ikke, og de to formene er ikke særlig kompatible som hybrider. Dette er ikke nye innsikter: sosialvitenskapen har jobbet med det siden 1950-tallet, og det er bakgrunnen for mye av det vi jobber med hos Capra.

Casestudien gir tre eksempler på hva som skjer når overgangen ikke er fullstendig.

Budsjettarbeidet som gikk galt

Artikkelen beskriver at 2023-budsjettprosessen ble vanskelig fordi teamene satte for ambisiøse mål. Det leses gjerne som et kompetanseproblem, men årsaken er strukturell: team som alltid har fått mål tildelt ovenfra har aldri øvd på å sette dem selv. Første gang de eier hele prosessen, mangler erfaringen. Det er ikke inkompetanse. Det er en naturlig konsekvens av overgangen.

Forming, storming, norming

Et lite detalj: case-studien bruker Tuckman-modellen i beskrivelsen av team-livssyklusen, en modell som forutsetter at konflikt er en nødvendig fase i teamutvikling. Det er en hierarkisk antagelse. I grupper som faktisk er selvstyrende, er storming-fasen ikke særlig fremtredende: den dukker opp når det er uklarhet om hvem som bestemmer, ikke fordi grupper naturlig må gjennom konflikt for å bli produktive.

Teamene som utnevnte ledere likevel

Case-studien beskriver team som manglet en tydelig intern koordineringsstruktur. Løsningen ble å utnevne en teamleder, ofte på rotasjonsbasis. Det er et forsøk på å løse et reelt problem, og det hjalp. Men det skaper en ansvarskrise: gruppen sies å være ansvarlig for sitt eget arbeid, men koordineringsansvaret er lagt til én person. Hvem koordinerer egentlig?

Forskjellen ligger i hvem som avgjør det. En gruppe som selv velger en koordinator og definerer rollen beholder koordineringsansvaret. En gruppe som får rollen tildelt utenfra, gjør det ikke.

Men selv en internt valgt koordinator skaper risiko over tid. Den som bærer den lenge nok akkumulerer kunnskap, nettverk og tillit som gradvis blir posisjonell makt. Rollen bør derfor være temporær, kontekstuell eller ikke finnes i det hele tatt. Det avgjørende skillet er ikke hvem som bærer den, men at teamet kan ta den tilbake når de vil.

Hvorfor skjer det samme om og om igjen?

Team Topologies beskriver teamstrukturer og interaksjonsmønstre, og den gjør det godt. Men den adresserer ikke designprinsippet som avgjør om strukturene faktisk fungerer som tiltenkt: hvem har ansvar for koordineringen? Ligger ansvaret utenfor gruppen, er du i et hierarki uansett hva du kaller teamene. Ligger det inni gruppen, er du på vei mot noe annet, og det skillet er det organisasjonsdesign-fagfeltet handler om.

Hva er neste steg for organisasjoner som vil undersøke dette?

Første steg er å kartlegge hva som faktisk finnes i organisasjonen i dag. Ikke hvilke teamtyper som er tegnet på et org-kart, men hvor ansvaret for kontroll og koordinering faktisk sitter.

Det som gjør Capras omorganisering interessant i en bredere sammenheng er at de faktisk prøvde det. Sammen med OST-pioneren Merrelyn Emery gjennomførte vi en undersøkelse av softwareindustrien.

Funnene var klare: de fleste IT-organisasjoner befinner seg i laissez-faire eller DP1, at smidige arbeidsformer i stor grad har skapt en hybrid der DP2-språket brukes på toppen av DP1-strukturene. Ekte selvstyrende grupper er sjeldne i praksis, selv blant dem som mener de har dem. Capra valgte noe annet, var åpne om hva som fungerte og hva som var vanskelig, og er fortsatt nysgjerrige på hva valget gir over tid. Det er det undersøkelsen vi holder på med skal hjelpe oss å svare på: Ikke bare om strukturen ser riktig ut på papiret, men om den faktisk fungerer slik teorien forutsier.

Kjenner du deg igjen i noe av dette? Ta gjerne kontakt.
Vil du ha hele rammeverket samlet? Det finner du i «Organisational Dysfunctions: Open Systems Theory Explains» på organisationaldysfunctions.com.