Tallenes tale: selvorganisering virker, men ikke av seg selv

Kan en organisasjon fungere uten ledergruppe?

Ja, og faktisk fungere bedre enn bransjen ellers. Capra scorer høyere på nesten alle skalaene i undersøkelsen. Størst er forskjellen på sosial støtte, albuerom til å ta beslutninger om eget arbeid og evnen til å se helheten i arbeidet. Samtidig blir innovasjon belønnet oftere og produktiviteten oppleves bedre, noe som igjen skaper mer tillit, mindre frykt og bedre helse.

Dette er helt i tråd med det forskningen på sosioteknikk og Open Systems Theory har vist i femti år: når gruppene selv har ansvar for arbeidet sitt, blir både resultatene bedre og folk trives. Med 44 svar fra én organisasjon som Capra er ikke dette et bevis i seg selv, men det er et tydelig signal i samme retning.

Hvor ligger utfordringene?

Én skala skilte seg ut fra hva som var forventet: Tilsyn (supervision) ligger klart over bransjen generelt. I en organisasjon uten ledergruppe og med lite formelt hierarki var det overraskende. Folk i Capra opplever mer oppfølging og kontroll av arbeidet sitt enn bransjekolleger i tilsvarende roller.

To andre funn pekte seg også ut. 18 prosent sier de ikke jobber i noe team, og resten oppgir at de er spredt på syv ulike teamformer. Stabile, selvstyrende team er unntaket – ikke regelen. En annen overraskende oppdagelse var at hele 70 prosent opplever at mye av kunnskapen deres ikke blir brukt. Det er lavere enn i bransjen generelt, men høyt for et selskap som lever av å selge nettopp kunnskap.

Hvorfor havner selv Capra i en mellomform?

Open Systems Theory skiller mellom to organisatoriske designprinsipper: ett hvor ansvaret for kontroll og koordinering ligger minst ett nivå over der arbeidet utføres, hos en leder. Noe vi ofte gjenkjenner som byråkratiet. Den andre er selvstyrende grupper, hvor dette ansvaret ligger hos gruppen selv. Mellom dem finnes en mellomform (mixed mode), hvor strukturen er noe mer utydelig, noe som ofte skjer når det gamle er løst opp uten at det er erstattet helt med det nye. Det er der de fleste smidige organisasjoner befinner seg i dag.

Korrelasjonsanalysen viser at det er der spenningene i Capra kommer fra, der forbedringspotensialet er størst. Tilsynet henger sterkt sammen med fravær av tydelig ledelse, og en svakere relasjon til de lederne som finnes. Da ledergruppen ble fjernet, forsvant ikke behovet for koordinering; det ble uformelt tatt over av enkeltpersoner som tar ansvaret for å følge opp, purre og holde i trådene. Det ligner på tilsyn fordi det er det det er. Koordineringen som skjer i teamene er ikke svak, men den er ikke sterk nok eller avklart nok til å erstatte det som forsvant som var der på tvers.

Sammenligningen med Liflig, et av selskapene i Capra-gruppen, gjør dette bildet enda tydeligere. Liflig har en mer tradisjonell organisasjon med en klarere teamstruktur rundt produktene de leverer, men der betaler de en pris i form av mer styring og mindre trygghet siden de er mer byråkratiske. Capra har mer tillit og bedre helse, men er altså mer strukturelt uavklart med sin mellomform. Med kun 12 svar fra Liflig er dette dog bare en indikasjon, ikke en konklusjon.

Hva bør du sjekke før du tegner nye team?

Funnene i undersøkelsen gir oss konkrete ting vi kan jobbe videre med i Capra for å øke demokratiseringen, som vi er overbevist om skaper bedre fart og flyt. Her er det mye å hente for andre som planlegger en omorganisering i tilsvarende retning. Spesielt fire spørsmål bør besvares før en tegner opp et nytt organisasjonskart.

Hvem koordinerer arbeidet i dag? Ikke formelt, men rent faktisk. Fjerner du en lederrolle uten å designe koordineringen inn i teamene, vil den fylles uformelt, og tilsynet dukker opp i en annen mer uformell form.

I hvilke team skal folk egentlig høre til? Ustabile og overlappende team gjør det vanskelig å eie noe over tid. Et primærteam som får være i fred er en forutsetning for selvstyring og læring.

Får folk brukt det de kan? Autonomi gir ikke motivasjon alene hvis oppgavene ikke passer til kompetansen. Innflytelse over hva du jobber med betyr like mye som innflytelse over hvordan.

Hvordan skal teamene jobbe sammen? Koordinering mellom team er vel så viktig og like viktig et designspørsmål som koordinering i dem.

Det som avgjør om en omorganisering fungerer, vises ikke i organisasjonskartet; det må måles.

Slik gjorde vi undersøkelsen

I god Capra-ånd selvorganiserte vi et team. Vi brukte samme instrument som i undersøkelsen av softwareindustrien vi gjorde sammen med Merrelyn Emery: drøyt 100 spørsmål om struktur, jobbinnhold, gruppeopplevelse, tillit, prestasjon og helse. Det gjorde det mulig å sammenligne oss med bransjen i alle dimensjoner og granulariteter. Merrelyn lærte oss instrumentet, det vil si spørreundersøkelsen, og analysemetodene hun benyttet, da hun dessverre ikke hadde mulighet til å gjøre analysen for oss som vi ønsket. Hun gikk bort tidligere i år, og arbeidet vi gjorde bygger på noe av det siste hun bidro med til feltet som hun hadde viet hele sitt liv til.

Analysen bestod av tre nivåer. Det første er fordelingen av svar på hvert spørsmål, der de fleste medarbeiderundersøkelser stopper. Det andre er skalaene fra bransjestudien, hvor flere spørsmål samles som en parameter. De seks psykologiske jobbkravene samles for eksempel som et mål på den indre motivasjonen, mens tilsyn, kontroll og koordinering sammen sier noe om hvilket designprinsipp organisasjonen er basert på. Det tredje nivået er korrelasjonsanalyse med McQuittys klyngeteknikk, som beskriver hva som henger sammen med hva og hvor sterkt. Retningen på sammenhengene kommer fra teorien, styrken fra dataene alene.

Høres dette interessant ut?

Vi går gjennom funnene på frokostseminaret «Erfaringer med selvstyrte team og AI-agenter» 4. november kl. 08:30.

Vil du også vite hva som ligger under vannflaten i din organisasjon? Vi tilbyr også en pilot av undersøkelsen for IT-virksomheter med 30 eller flere ansatte. Ta gjerne kontakt.

‍